第一天想做平台的人,基本上都没做成

首先要考虑客户是谁,你能为他们带来什么价值。这是定义一个新业务时非常要考虑的问题。定义得越具体,业务落地就越顺畅,不然客户画像都不清楚,就很难讨论问题。做平台做久了,反而容易迷失自己,忘掉初心。第一天想做平台的人,基本上都没做成。

动态平衡最重要。任何企业不论大小一号位,任何的左倾和右倾,哪怕只有五度,在一线就是180度大转弯。我们讲任何问题,只要态度上有鲜明表达,哪怕随口说的,也很容易被断章取义。

反过来,如果跟团队有共同的战斗、共同的经历、共同的体验,才能看出在团队眼中,这个人只是你的老板还是你的老大。我认为,老大是正向的描述,如果一个大组织里面,一个团队里面没有老大的感觉,这个团队没有真正的凝聚力。老板是封的,是任命的,老大是发自团队内心的。

今天阿里那么大,我又在掌勺,要保持一个独特的方法去倾听和了解市场。不是为了挑毛病,而是找感觉。有时团队也会给我很多输入,这时候我的做法就是要反着听。

我很喜欢看战争史、二战史。我开玩笑说,攻打西西里的战略,难道是在某年某月某日某个地方的哪块门板上画出来的?它充满偶然性,这正是我们的乐趣,也是不确定性带来的各种可能变化。

第一,就是敢做别人不敢做的决定。

企业管理、组织设计一样。理想的画组织结构图,我认为不成立。我们永远面临的是在特定历史阶段,看有没有合适的人。没有合适的人是常态,完全合适非常难。永远要根据手里有几张牌,你有几个王、你有几个K,就怎么打,怎么布局。这当中一定根据你有的“将”来排布。

其实我讲这些,并不是说这是一个心存杂念、心理阴暗的同学。世界上很多时候就是这样,一群好人,只讲他愿意让你听的话,最后你感受很差。他只表述了一个他想让你知道的世界,而真实世界更立体广阔。他没讲的才是最重要的东西,甚至,没讲的跟他讲的东西合在一起,才是最重要的。语言最奇妙的是,一句话可以用不同方法表达,在不同语境来表达,会产生不一样的效果。

如果这样,要你这个一号位干嘛?所有人都是提问题的,不是解决问题的。你要不要输赢,要不要把命交给他,这样人家输了也服气。我自己做的决定最后没搞成,我为此买单,而不是说最后一肚子冤屈。这些事情都不是我决定的,结果要我买单,这就完了。

有多种原因,一要培养人。就跟小孩一样,火是烫手的,小孩还是要碰,你让他碰过一次,他不会碰第二次。第二,面对很多不同意见,有时候你要付出一些代价,让一些不确定性变成确定性。针对不确定性的不同意见,就会变成确定性的一致意见。这句话有点拗口,你们体会一下,当有不确定性的时候,企业内部上上下下、前后左右会有很多观点,你也有观点,不管你有多自信,你有多想,都说服不了别人。

做取舍的过程,也是建立和消费信用的过程

生产关系不对,再好的商业设计都是空中楼阁

面向未来,不仅是看未来的机会,同时也看未来的问题。其实我们说的客户痛点和客户价值,不一定解决今天的问题。相反,对未来的问题判断越准确,越及早准备,成就可能越大。这世界不缺聪明人,很多人都能看到未来。你如何判断未来这个世界的演进,会出现什么问题,带来什么机会?

这时中台做得不好就会变成瓶颈。做得好的中台都是依托一个大业务,就是这个业务的一部分,做着做着,我们发觉它已经足够茁壮,而且能支持其它业务场景,我们把它中台化。中台是沉淀出来的,不是从底下长起来的。底下长不起来中台。

一号位需要的特质是决断和担当,这非常重要。因为我们面对高度的不确定性。一个好的领导者,一定不是一个manager。一个好的领导者的特质,我把它总结为三句话,都跟担当有关系——

这是人性,不是说把这些全砍掉,要尊重人性。我们都是从小朋友做起的,从练习生出身的,老板就是高高在上。尽管有的老板发自内心说我不是你老板,我们是一样的,但员工并不这么想,员工觉得我好不容易跟你有次见面机会,我得让你记住我,这是最朴素的人性。他能让你记住他,这就是他很大的成就了,他最惦记你帮他解决了什么问题。基本上团队开始讲五分钟、十分钟,PPT我就都翻完了。

世界的发展不是靠策划出来的。最终,经营和管理永远是“科学+艺术”。留白是一种艺术,它必须给客观世界留一些空间。

从历史周期看,当一个企业做了一段后,我们要考虑:随着时间推移,随着世界的发展,随着技术的进步,它定义的用户价值是不是会趋弱,这非常有可能发生。

我跟我们团队三天两头敲警钟,当业务找不到战略方向、彷徨、要讨论未来突破点或竞争等各种问题的时候,千万不要希望以共创会的形式解决问题。共创会不是来解决战略问题的,共创会是咱们不认识,坐下来谈谈前世今生,我以前干过啥、我的经历、性格是什么,是让人能够产生连接。

我原话说得更极端——企图通过共创会解决企业战略发展问题的,是团队一号位无能的表现。如果一号位都想不清楚往哪走,怎么打,怎么选择赛道,怎么定义用户价值,怎么设计商业模式,而想要团队坐下来共创,忆苦思甜,讨论一下前世今生,基本上聊的时候很爽,但是冷静下来什么也没发生。大家宣泄了情绪,没有解决实际问题。

选赛道通常两种方式:

兵无常势,水无常形。组织怎么排,组织设计怎么做,本质反映了企业在特定阶段要解决的特定问题,并且从现在更好地走向下一步,走向未来,如何做好一个铺路石,铺垫好。这里叫“下一步”,而不是广义的未来。为什么?因为组织可以调整,可以一步一步调,当你既定战略目标达到,发觉原来的设计成为走向下一步未来的瓶颈时,就到了该调组织的时候。

业务1号位要有杀伐决断、影响力和气质

在激烈的市场竞争下做商业设计,反过来要有一个相对论——相对于对手,你有什么差异化的策略。如果没有差异化,你再辛苦、再努力也没效果。你不能默认别人比你跑得慢,别人比你懒惰,你要想别人比你更聪明、更勤奋,执行力更强,想得更远,这个时候你该怎么做?只有做得不一样。

管理是效率问题。组织运行是不是高效,是不是人浮于事,包括阿里很多团队应该有全国性的组织,地区性的组织、分公司、城市,层层下去能不能管住,这些统称为管理问题。

组织阵型最后还是回到人。

讨论商业设计,无非考虑三个方面,才能真正为企业选好赛道——

我一直说我比较喜欢用“主将”这样的词,而不看总裁们有几个D。我有时跟总裁聊天,往往问,你的左膀右臂是谁,你的干将是谁,不一定是你的D,可能是你的DD。一个企业、一个领军者一定有一个核心团队,这是客观的,不然就变成了孤胆英雄。当中怎么选择主将,要考虑不同阶段的不同问题。

春江水暖鸭先知。所有商业设计的源泉,都来自对市场的敏锐度。敏捷对一个组织很重要,对领导者也至关重要,你有没有敏锐度、敏捷度,能不能洞察市场的反应变化,哪怕是一些微妙变化。

领导者也不是万能的,领导者注定孤独。你做一个企业,有些事情可以跟人商量,有些事情是你一个人要去做决定的。做企业最痛苦的时候,有的事没人可商量。为什么不能?要去商量的几个人,哥们、姐们全是利益相关方。只有你自己可以跳出来想。

3)除了要看我和我的团队能不能找到不一样的方式去解决客户问题——或者用技术变革,或者用商业变革,或者两者结合——还要看市场上还有没有别人能解决客户同样的痛点,如果有同样的人在解决,或者人家已经解决了一部分,甚至解决得很好了,再去做这件事情意义不大。说白了,是不是有足够的市场优势。哪怕你的商业规划、业务策略的PPT发得满世界都是,别人虽然都听明白了,但不能做。这就是足够的市场优势。

这句话大家不要笑,我认为这句话是面对一个强大竞争市场的时候,非常好的思考方式。也许真理在少数人手里,但有的时候,你找到路就是真理,你找不到路就不是真理。你要在市场参与竞争,对手朝东,你就要往西,核心因为东边这条路已经被占掉了,只有往西才可能找到路,但并不代表西面一定有路。

要通过合适的方式去倾听这个人的思考。要看这个人正不正,再聪明的人,如果心术不正,在任何企业都会引发灾难。人总有一点自己的小九九,不能完全说大公无私。这是个过程,你给他多大的信任,给他多大的责任,他就越来越大公无私,同时他自己要有独特观点。他必须能够在不确定性当中表达自己清晰的选择。观点是取舍。一个没有取舍的主将、一个没有取舍的组织很难做好,必须在“既要又要还要”下面,在战略思想下面,承受巨大的痛苦和压力、挑战,做关键取舍。做取舍的过程,也是一个建立信用、消费信用的过程。你做对了就建立了信用,老做错,错两次、三次以后,就没有人信你了。

组织设计核心就是几个关键字——纵或者横、分或者合。通常来讲,纵和分是对应的。什么时候纵向,团队需要单兵突进的时候,需要打开一条血路,拓展一个市场,就需要组织敏捷、快速推进,甚至不惜犯错、不惜损耗。有的时候单纯的管理者很容易把效率损耗看成天大的问题,这也是我不断提醒自己的,因为我背景是CFO。我一直在想,马老师以前讲CFO不能干CEO,他的道理是什么?他到今天还是坚持这个观点,只不过说张勇是个例外。他一定是有道理的,所以任何东西不能绝对。

阿里这几年,特别2015年以后我当CEO后,每年双11之后,就是我们调组织的时候。我们马上一轮正在进行,确保全阿里数字经济体能“一张图、一颗心、一场仗”,实现更加完美的战略一体化。

不同的人做法不同,很难说好坏。我的做法是耐着性子听他讲,除非万不得已去打断。为什么会迅速看完?其实你是在看他没讲的东西,甚至没写的东西。大概有个概念后,最重要的不是他跟你讲了什么,而是他没跟你讲什么。

每个团队都是麻雀虽小、五脏俱全,它自己一定跑得快。当中没有对错,要分清当前主要矛盾。没有任何人可以替我做决定。我会反反复复考虑这些问题。这些问题都是在日常通过不断观察各种现象、情况,最后你发觉不动不行,必须做个选择。

在阿里,我们旗帜鲜明地号召大家要协同,但是我认为,绝大多数的协同问题不是态度问题,不是团队愿不愿意协同,而是生产关系到没到位。要在一个扭曲的生产关系下,希望大家一起合作,本身就违反人性。

另一个观点是,一定要搏,所有事情没有那么面面俱到。最终到零秒,总要有人按Button,说朝这边走。这么多年下来,我也在挑战原有的性格。一般到我这儿的决定,下面已经没法做决定了。

如果你只靠亏钱拿到一个市场规模,再融钱继续,这不可持续。东南亚现在满地都是这样的业务模式,各个行业都这么搞,包括国内现在很多业务。我每次看那些数据,真的看不懂,当然也存在看不懂也要学习。但有很多业务,第一天你就可以知道它的未来结局,是能够预判出来的。

所谓“落子无悔”,一定是作为负责人的首要责任,“此时此刻、非我莫属”。别人不可能替你做,只有一号位责无旁贷。 过程之中,要在动态中保持战略定力。市场是动态的,这就是为什么不仅要看自己,也要看市场中老的新的各种角色,大家在做什么动作,发生什么变化,这些变化也一定会影响到我们自己的判断,影响我们对赛道的选择,影响我们的商业设计。

领导者不是万能的,领导者注定孤独

“经营“和“管理”是两件事。经营核心是突破。用盒马举例,它能够满足基本需求,又不断创新产品和服务,给用户带来意想不到的惊喜,这是经营问题。

经营核心是突破,管理核心是效率

我们说,如果第一天奔着平台来创业,基本上都是死。同样,如果一个企业内部奔着中台做中台,也是死。所有平台都是从实战当中打出来的,没有实战当中的经历和建设,你都不知道客户需求是什么,凭什么说我是上帝,能够为所有人服务,这是不可能的。

最终对所有企业一号位来讲,最重要的时间要花在选人,其实就是定战略、定组织、选主将,这几件事情决定了企业的命运。我花很多时间跟同事聊天,正式的、非正式的,开会是最无效的一种,但没办法,有些形式还是要走。我认为这个无效,可能团队觉得很重要,跟逍遥子开会,得到他的认可,或者你讲几句,这个团队就获得很多资源,经常很多变成了CEO工程,必须理解这个。

第三,就是搞定团队搞定不了的资源。

我强烈建议大家看一下自己的组织。一号位最难的一点,就是既是商业架构师,又是技术架构师。这对于人的综合要求太高了。我肯定不是技术架构师,我可能成为一个产品架构师,但一个企业最终是一个好的商业架构师,和一个心灵相通的技术架构师呼应合一,这跟职位无关、跟汇报关系无关。在座可能有技术出身的,如果你做的不是纯技术研发类业务,最终还是要把自己变成一个商业架构师,不然很难变成企业的一号位。

大家听中台战略很多。中台是阿里非常独特的战略。在独立业务拓展期、突破期,一定用独立团、独立师、独立旅建制来做。反过来管理到一定阶段,出现太多独立师、独立旅,大家各自建小煤窑,每个人都觉得自己能够建成现代化的煤炭产业。这时候要统一搞、要关停并转、要合并同类项。横的问题是你问管理要效率,取消重复性建设。

一些人说,逍遥子你一看就是思考力很严谨、很缜密。其实最难的,就是把一个严谨的人搞成不严谨。这是我一直在努力折磨自己的地方。你明明很有逻辑,但是你必须要放弃一些逻辑,或者说,有些时候你大胆预见到这件事情干了以后,也许就是个悲剧,但是你还是让它发生。

可能性格使然。在阿里内部我强调比较多的,就是防止焦虑,保持战略定力。选赛道也好,定义客户痛点也好,寻找客户规模也好,所有这些问题其实不是静态,而是一个动态变化、不断演进的过程。这个过程当中,整个世界也在动态演变,每天都在发生很多事情,这个市场上不只你一个人在玩,别人也在玩。如何避免受到市场因素的干扰或影响?怎么能够真正找到属于你的独特的东西?特别重要的是战略定力。

第二,承担不能让团队承担、团队也承担不起的责任。

回到“分”这个话题。阿里后来立一些新业务的时候,包括钉钉也好,盒马也好、零售通也好,天猫精灵也好,我跟大家可以直截了当地分享,新业务起来必须另立番号,没有番号不成军,不成军就是乌合之众。大家凑一凑,干赢了也不知道算谁的,干输了没人担责任,这肯定不行,你必须要独立成军去打一个山头,尽量减少协同。

横过来就是当出现多业务发展,中间越来越雷同,你就开始进行抽象沉淀,并通过抽象沉淀以后的平台或中台,来支撑一部分新业务发展。支撑里面的局部模块,这是我自己体会的纵和横、分和合的过程。

插一点题外话。对于一个大组织,很多问题不是先来先到。最重要的是,我的Calendar是我自己排。很多人习惯说,我跟你约,找你秘书,其实我想说没用的,我写下来,进入挂号名单,但不代表先挂号的先看病。他没来找我挂号,说不定我盯着他要开会。他找我开会,我可能拖他一个月。为什么?还有比这更重要的。我习惯永远掌握自己的Calendar,时间管理是我的最重要工作。如果我的时间不由自己决定,那就出了大问题。

一个企业在某个领域没有抓住一个大机会的时候,会集体性陷入焦虑,认为它是命根子,不抓住它就可能被别人干趴下了。但有时候跳出来看看,这世界永远是轮回,你错过了这趟,永远会有下一趟。能活着很重要。

最终回到管理哲学,天下分久必合、合久必分,做企业也一样,分分合合。这是马老师的原话,我最早听没有感触,现在有了心灵感应。最终就是搭积木一样,合久了就分分开,分久了就合起来。

我自己是个深度足球迷,我最喜欢类型的球队或者教练,都是因地制宜变化阵型。有些教练到哪儿都踢352,或者现在流行4231,两个中场,前面单箭头,高的把制空权掌握,把球过渡下来,左边一个、右边一个,两边总要两匹飞马,左边锋、右边锋,可以往下移。前腰是组织,后面两个防守型后腰,一个可以前后动,一个可以左右动。而有些教练则是到了球队,先看有什么菜,就排什么阵型。比如352就需要两个边后卫很厉害,攻的时候需要像左右前锋一样,守的时候变成两个边后卫,有这样的材料才能做325这盘菜。

做业务一定要敢于做不完美的决定,不完美的决定背后是什么?是取舍。这是我们在商业设计里最难的东西。团队是没有办法做取舍的。 从战略上“既要又要”永远是对的,一到战役组织策略和策略安排执行上,如果“既要又要还要”,一定是错的。

早年刚开始做淘宝的时候,eBay在中国是按上传商品数量收费,放一个商品,不知道卖不卖得掉,一天还要付几分钱,大家就不愿意发了。当时马老师做了决定,凡是eBay认为正确的,我们都反对,凡是eBay认为错误的,我们都支持。

商业设计的“两个可持续”:用户价值可持续和成本效率可持续

1)必须聚焦客户价值,同时看客户价值的普适性有多广。这是最关键的问题。一旦入了行,一旦企业定了赛道,一旦开足马力往前走之后,很难换赛道。至少在一个周期里边,做汽车的就做汽车,做装修的就做装修,做教育的就做教育,做环保的就做环保,慢慢它有演化的可能性,但首先要明确主业,主业的客户有多广,取决于你在解决多少人的问题,背后就有多少市场潜力。

排阵型离不开一个关键因素,人。

这个过程要靠共同战斗经历,荣辱与共、彼此担当,甚至为团队承担一些东西。我经常问自己,到底大家认我这个人,还是认我的官衔?人要有自知之明,我当然希望认我这个人。我也理解过程中,如果没有亲密接触、没有共同经历战斗,可能认的就是官衔。但一个组织要健康发展,就要能荣辱与共,共同战斗,成为战友。

《每日电讯报》透露,阿森纳在迪拜冬训期间,贡多齐和阿尔特塔、教练组发生了激烈冲突,贡多齐先是在训练场上和阿尔特塔发生冲突,晚些时候回到酒店里,贡多齐又一次和教练组出现了争吵。

这个过程中,怎么把握市场的脉搏?怎么看风口,看未来的机会?我只分享一些个人体会和做法。我非常喜欢聊天,其实我话不多,基本听人家聊,听别人讲有很多的输入,所以跟我聊天挺吃亏的。我提醒自己,做事情必须有对市场的脉搏,这个脉搏来自于体感,这是任何的人工智能数据分析,各种美妙的PPT都解决不了的。团队给我们的输入,客户给我们的输入,永远代替不了我们自己对市场的敏锐度。

大概十年前,当时我刚刚转到业务没多久,很多人问我,做财务和做业务最大不同是什么? 我说最大的不同是你要敢做不完美的决定。

活着的基础上,才能等到下一个风口的到来,并且做好坐上头班车的准备。这就是“头班车末班车”的理论。

阿尔特塔不满贡多齐的焦点在于,贡多齐冬训期间的态度和肢体语言不够拼,这导致了他们之间愤怒的交流过程。由于这次冲突的影响,阿尔特塔直接将贡多齐踢出了阿森纳踢纽卡斯尔的大名单,贡多齐连替补席都没能坐上。

第二个可持续性跟烧钱相关,就是成本效率的可持续性。用户价值的可持续性,是找到客户痛点,创造可持续的用户价值。而要实现解决方案,提供服务,要看你的成本效率是不是可持续,这是大家普遍关心的问题,也是市场常见的问题。

比如阿里把员工派去东南亚,这典型是全球化水平延展的做法。你要考虑一些中国员工到东南亚去,他的个体命运就被改变了,他的生活方式、小孩读书,甚至个人发展都改变了。这样的决定团队是没法做的。

有的时候我们很容易看重现在的机会,包括特别在意错失现在的机会。我有个“头班车末班车”的理论——人们讲要赶上风口:当年无线互联网来了,现在物联网来了,自动驾驶的风真的来了,至少在进行或还在早期。但有些风口已经不是风口了,我们已经在风里边了。

2)讨论客户是谁的时候,既要明确客户是谁,又要明确能提供的服务和价值是什么,以及对客户覆盖的范围是不是够广。马老师那句名言讲过多次:痛点越大,机会越大。商业设计里找赛道,首先要对痛点进行深度挖掘和研究,换句话说,痛点够不够痛?如果只是表象的痛,解决门槛也会很低,给客户建立不了什么核心价值。紧接着思考这些痛点是不是有普遍性,有没有足够多的人有这样的痛苦?我能不能解决他的问题?这是商业设计的关键之关键。

绝望当中都是机会,冲动当中都是陷阱,历史上无数次重复这样的过程。

在埃梅里手下,贡多齐是雷打不动的主力。阿尔特塔上任后,贡多齐也基本是主力。不过受这次冲突的影响,贡多齐主力位置恐怕会受到动摇。值得一提的是,贡多齐和阿森纳的合同到2022年夏天到期,枪手近期想要和其完成续约。

我们通常说,4G来了短视频会超过长视频,必须抓住机遇。但当时哪几个人坚信短视频一定比长视频更好的?没几个人。从最初的各持己见到变成广泛共识的时候,是最需要小心的时候。

唯一的方法,是让这件事情发生一下,发生完了,所有人都达成共识。大家会说,这是不是又变上帝了。我们要有敬畏心,我们真不是上帝,真不是每件事情都能算清楚。我想讲的是,要给商业设计的演化留白,要给它一些自然演化的空间,给它一些团队创造的空间。你要相信你的团队,相信这个市场,我们不是万能的,不可能把所有问题都想到,要给市场留下一点空间,让它自然演进。

作为业务一号位,他的观点、杀伐决断,他的影响力和气质很关键。有些东西是天生的,只不过需要被激发。现在很多时候,包括马老师,包括Lucy(彭蕾)跟我开玩笑,说你跟以前不一样,没想到你是这么一个人。人是靠被激发出来的,到那个位置上,你自然调动所有潜能去做一件事。

一个高级指挥员最重要的事情,是真正能够给下面非常简单的方向和决定,又能把下面的不同方向和决定组合起来,让他们的不同方向、决定发生化学反应后,能达到你的战略目标。

说实话,马老师对我个人影响非常大,我从他身上看到和体会他怎么去看问题:一个真正的领导人,应该始终面向未来。

前面一部分我们讲商业设计,如何创造生产力,激发生产力,如何为未来的生产力发展留白,希望有些意想不到的收获。

我自己手机上会写好,谁找过我,我没答应他。很长一个List,有的我知道他等得很急,我就是不找他,因为我有更重要的事情要办。不是说他的事情不重要。重要不重要,紧急不紧急,永远是相对的。

最近我讲,PPT是数字时代的八股文。同样要表达一个内容,用PPT的方式,无论你是什么样的高手,花的时间比写下来讲出来要多N倍。我有个习惯,团队和我交流,开会前PPT发到钉钉给我,然后他们开始讲。我是倒过来看PPT,看最后一页写什么,一般是他需要的帮助,前面都是成绩。难得见老板,还不让人显摆,看看有多努力,多有成就。团队难得见我一次,他也肯定有所希望。

实际问题的解决,是靠冷静的思考、判断和抉择,是基于领导者的决心和远见。当然这里边有没有孤注一掷的成分?一定有。我的经历和体会告诉我,做一个大的决定,有一些理性成分,但离不开最后决定企业命运的那个选择,也只有企业领军者才能做出这样的决定。这又是一个“落子无悔”,你做的决定就决定了企业的命运。

真正的业务一号位,一定是在高度的不确定性当中去寻找确定性。不确定性是最大的确定性。怎么从各种现象表现,来看到这个人是否有主将特质。最普通的一点,这个人要有观点。我们开会讨论经常发生,只要位置比较高的人说了后,这个事情就变成你定了调,基本上团队就朝那边走了。

第二,一旦决定以后,就要坚持,地球是圆的,坚持到最后,往东了,只要你还活着,就是往西。最怕来回折腾,最消耗、最没有成果,而且最让团队崩溃。产业终局一定不是一段路可以走到的,我的工作就是在产业终局和现在之间,找到一条歪歪斜斜的路,今天偏五度,后天要往回十度,那边有个坑要跨过去,有时要背道而驰。

过程中,怎么把握纵和横、分和合。纵的时候,业务要突破,要快速、锋利,横的怎么样都不能锋利,只会敦实厚重。马步扎得稳,但要锋利,一定是纵来得好。企业最终都会有很多职能性设计,是放在一个团队里,还是做成共享,也就是我们叫的中台?

反过来,两个团队做同样的事情,要让两个团队都具备资源,至少有要赢的心,你不能说你跟它对冲,那肯定不行,你还是让每个团队都要全力去赢,所以要纵向和分开。最怕是在新业务、新战场,由职能部门协作,这太麻烦,业务Leader说了不算,财务怎么说、法务、投资、技术、物流、外部协作都怎么说,而最终自己都不管。

这是人性。在一个快速发展的创新业务里面,最怕人没观点,并且不能坚持和捍卫自己的观点。这样的人几乎不可能成为主将,他只是个manager。manager是个管理者。经营和管理是两件事,他也许是好的一个house keeper,管家,这在企业里也需要。一个企业做得好,也需要一些管家型的人物,但业务要有突破,一定要有主将。在此基础上,怎么样找到这些人的特质,并且看他怎么看待这个组织和机会,这非常重要。

任何生产力的创造,回到商业基本原理,都离不开生产关系。合适的生产关系会激发和创造生产力,反过来再好的战略途径、业务策略、竞争打法,最终如果生产关系不对,基本上都是空中楼阁,就是内耗,一号位天天号召大家协同。

整个业务演进中,你要不断挖掘客户价值。最怕一直认为,第一天做业务时的价值就是客户价值。业务第一天就这么做,今天还要这么做。我个人坚决反对这点,业务都是人创造出来的,它第一天被创造出来有生命力,因为解决了客户的一部分问题。它今天要继续保持生命力,就必须做新的东西。要看时间序列上,你的价值有没有可持续性。作为领导者,我们要不停地去关注、判断,而不是只看我创造的业务很好,规模很大,同比增长也很好,危机就在这其中。

这是一个企业保持独特生命力的源泉。

管理是个保健因子,没有管理不行、没有效率不行,人浮于事不行,重复岗位设计不行,但它不是一个激励因子,企业要创造未来,靠管,把灯都关上是不行的;考勤再严格,也考不出一个面向未来的企业。工厂化管理容易把人管成机器,管成零件,互联网公司不是这样,数字化运营也不是这样,管理哲学上要发挥人的主观能动性,而不是把人变成机器。

第三点特别体现我的特色。前面两个大家都容易想,肯定要做决定,肯定要担责任,但如果只有这两个,你不帮团队解决一些实际问题也没用,你讲得很好,我们必须干这个,责任我来担。但怎么干,要有条件,要有技术资源,人的资源,钱的资源。所以你要搞定一些资源,这是必须的。最终永远缺的是资源,广义的“资源”,因为机会总比资源多。

讨论生产关系,企业中就是组织设计。在一个战略方向明确、赛道选择明确,要进行阵型排布的时候,要考虑这个企业处于什么阶段,要解决的主要问题和主要矛盾是什么。从大的层面来讲,组织设计解决的主要矛盾是突破的问题,还是整体效率的问题?两者不同。

其实经营问题、管理问题都有特定阶段的特征。两个问题的效果,基本上符合木桶原理,一定是由最短板决定的。你有再好的想法,再好的商品创新,管理不好,企业也是一团糟,但在特定阶段,作为一号位,要对大的局有判断。组织设计中,如何考虑阶段性的焦点问题和当前首要矛盾,或者说在经营上要解决什么具体问题,管理上要解决什么具体问题,并且经营和管理之间如何微妙地动态平衡,是向左偏一点还是向右偏一点。

另一种是水平延展。一个省做完做下一个省,一个国家市场做完做下一个国家的市场。这些都是关键节点的重大选择,这些选择基本上决定了企业的命运。

过程中切忌用“想当年我多有效”来讨论问题,我经常用这句话刺激阿里的团队——这个世界上,如果第一天是以解决信息不对称性而创造的业务,未来终将消失。今天不是信息稀缺时代,是信息爆炸甚至过度的时代,只解决信息不对称的业务模式终将消逝。潜台词是什么? 消逝之前还有一个时间窗口,能够找到机会重新定义你对客户的价值——是重新开张,走极端的休克疗法?还是顺着走,活着总比死了强?

一种是垂直整合,上下游产业链打通。做了一点,然后做上游和供应链做到生产资料,下游做到市场终端;

我的观点是,尽最大努力,最终等待命运垂青。不能说所有业务都是算出来的,但如果你不算,光等命运垂青,这也不行。“尽人事、听天命”,这是商业设计中必须要考虑的问题。

不是矫情,其实每天要考虑的真的是“活着”的问题,不是说做大了就没有这个问题。各种新商业模式也好、创新也好、社会问题也好,萤火虫般的火点都可能分分钟带来“活着”的问题。